Christian Campiche débats sur l'éthique et la presse

17.01.05

Par Paul H. Dembinski (1)

La vie professionnelle génère naturellement des dilemmes éthiques. S'ils restent refoulés, ils taraudent en profondeur et sapent le moral des personnes et institutions qu'ils peuvent conduire à la rupture. L'Echo de l'Ethique se veut un espace de dialogue où les problèmes éthiques liés à la vie professionnelle peuvent être articulés et débattus dans le respect strict de l'anonymat, pour le plus grand bien de tous.

Il y a quelques années, l'essai au titre provocateur L'Horreur économique faisait fureur. Viviane Forrester y dépeignait une économie mangeuse d'hommes et destructrice des moindres restes d'humanité. A l'époque, cette thèse, sans doute prise au second degré, avait été l'occasion de se faire peur, le temps d'un verre entre amis. Entre-temps, la saga des grands scandales économiques et financiers a secoué le monde. Cet étalage public a levé un coin de voile sur les tensions et les compromissions auxquelles le personnel des entreprises peut se trouver acculé, ou juste exposé.

Aujourd'hui, les sondages internes, les études et les nouvelles ponctuelles convergent pour indiquer que le degré des tensions humaines dans le monde de l'entreprise atteint des niveaux inégalés. Ces tensions sont très variées : surcharge de travail, interférences entre le temps professionnel et le temps privé, pression à la performance à tout prix, incertitudes liées à l'emploi, stress, mobbing, etc.

Fondation sans but lucratif basée à Genève, l'Observatoire de la Finance vient d'ouvrir un espace de dialogue pour appréhender ce mal-être diffus qui gangrène le cœur de l'économique. Sous le nom L'Echo de l'Ethique, cet espace veut justement faire « écho » - grâce à un dialogue doublement anonyme - aux interrogations et préoccupations éthiques qui surgissent dans le monde de l'économie et de l'entreprise. Par cette démarche de service totalement bénévole, il entend apporter, dans la mesure du possible, un complément de discernement et ainsi éclairer l'action de ceux qui sont pris dans la tourmente des dilemmes éthiques concrets. L'Echo de l'Ethique souhaite établir l'échange entre, d'un côté, ceux qui expérimentent directement dans leur vie du questionnement éthique à travers leurs activités économiques (employés, patrons, consommateurs, conseillers, juristes ou médecins) et, de l'autre, un groupe de personnes qui ont accepté de se mettre en situation pour aider à une lecture plus claire des dilemmes en présence.

Les entreprises n'offrent l'occasion qu'à titre exceptionnel à leurs collaborateurs d'aborder la dimension éthique ou morale de leur situation ou de leur activité. Quoi qu'on fasse, en entreprise, le débat sera toujours biaisé par des enjeux stratégiques, ou chargé de sous-entendus. Or, c'est uniquement en se basant sur des situations vécues au quotidien qu'il est possible de faire le point sur les tensions éthiques dans le monde de l'économie afin d'offrir aux personnes directement concernées par ces tensions, sinon une réponse, du moins, une validation grâce à la confrontation leur expérience avec le regard des autres.

Pour « remonter le moral », pour « souder l'équipe », pour « asseoir le sens des valeurs communes », pour « oser ensemble», les entreprises recourent à des consultants en matière de culture, de valeurs ou de responsabilité. Ces interventions prennent la forme de séances de sensibilisation, de thérapies de groupes ou individuelles, etc. Toutefois, dans leur immense majorité, elles s'arrêtent aux symptômes, faute de pouvoir atteindre les causes du malaise ou du mal-être. En effet, les questions éthiques dans les entreprises sont souvent - par précaution - soit confiées à des conseils, comités et autres « boards » qui délibèrent à huis clos, soit relèvent exclusivement d'un effort de communication à usage externe.

En conclusion, la discussion éthique reste trop souvent taboue à l'intérieur des entreprises, alors que peu nombreux sont les interlocuteurs externes qui peuvent comprendre les situations rapportées et donner aux personnes des avis un tant soit peu pertinents. En effet, le questionnement éthique ne relève directement ni du psychologue, ni du médecin, ni du clergé. A cela s'ajoute l'appréhension d'aborder certains sujets de peur d'être psychiatrisé, jugé, ou dénoncé à la direction par un collègue malveillant.

Le groupe de travail qui a accepté de donner vie à l'Echo de l'Ethique est composé de personnes venant d'horizons très divers, tant professionnels que culturels ou spirituels. Elles sont disposées à réfléchir, raisonner et discuter pour tenter d'éclairer les dilemmes, les doutes éthiques et les situations dont le groupe de travail sera saisi. Elles ont en commun la conviction que l'éthique n'est pas qu'une question personnelle, et qu'elle ne doit pas être refoulée exclusivement dans la sphère privée. L'éthique doit retrouver la place qui est la sienne, celle de l'instrument de discernement qui structure les décisions et les actions professionnelles. A force de refouler le dilemme éthique, faute d'avoir pu l'exprimer, l'articuler, voire l'appréhender, des personnes ou organisations risquent la rupture avec son cortège de conséquences personnelles, économiques et sociales. Pour éviter cela, il faut que l'éthique (re)devienne un sujet de préoccupation pour tous, pas seulement pour ceux qui en parlent le plus volontiers aujourd'hui, à savoir ceux qui n'ont pas, ou plus, d'enjeux professionnels : les « has been » et les « outsiders ». En un mot, il faut que les situations de doutes et d'inquiétudes éthiques qui surgissent sur des lieux de travail reçoivent un écho, y compris sur la place publique.

Le pari de L'Echo de l'Ethique est d'utiliser l'expérience, la capacité d'écoute et le recul des uns pour tenter de démêler les dilemmes des autres. Le groupe de travail va donc débattre à partir des cas et des situations qui lui seront transmises par ceux qu'elles concernent au premier chef. Il n'entend en aucun cas donner des conseils moraux ou des analyses psychologiques de boulevard, mais bien encourager chacun à tracer sa propre ligne de conduite en prenant, au besoin, le contre-pied des opinions exprimées par le groupe de travail.

Le principe de fonctionnement de l'Echo de l'Ethique est simple. Pour informer ou soumettre à la discussion du groupe de travail une situation qui pose problème, il suffit de la décrire et d'adresser un courrier anonyme à l'Observatoire de la Finance (adresse ci-dessous : L'Echo de l'Ethique - office@obsfin.ch). Le groupe de travail se réunira une fois par mois pour débattre en profondeur des cas ou situations, sans chercher nécessairement le consensus. Au terme de chaque réunion, un compte rendu détaillé sera rédigé par un professionnel de la communication. Ce texte sera accessible sur le site www.obsfin.ch/echo-ethique.htm. Par cet intermédiaire, les auteurs des missives initiales pourront prendre de manière anonyme connaissance des commentaires et des réflexions du groupe de travail. Des comptes rendus de ces travaux pourront être publiés par PME Magazine, partenaire média principal.

Le groupe de travail de L'Echo de l'Ethique

Jean-Michel Bonvin, sociologue, professeur à l'Université de Genève

Paul H. Dembinski, économiste, directeur de l'Observatoire de la Finance

Edouard Dommen, éthicien

Mohammad Farrokh, historien, journaliste indépendant

Maître Werner Gloor, avocat, juge suppléant à la Cour de Justice

Madame Beth Krasna, administrateur d'entreprises

Monsieur Jean-Jacques Manz, président de la fondation Ethique & Art

François-Marie Monnet, professionnel de la finance

Etienne Perrot s.j., professeur d'éthique

Jane Royston, créateur d'entreprise, professeure

Vous pouvez adresser votre courrier anonyme (mais suffisamment détaillé!) à

Observatoire de la Finance

L'Echo de l'Ethique

32, rue de l'Athénée

1206 Genève

ou par e-mail : office@obsfin.ch.

(1)Professeur d'économie à l'Université de Fribourg, directeur de l'Observatoire de la Finance à Genève. Partenariat PME Magazine

Débats sur l'éthique dans l'économie

Deux cas sur le thème de la loyauté

Le premier cas examiné par le groupe de travail lui est soumis par la collaboratrice directe du chef du personnel d'une grande entreprise présente dans toute la Suisse. A la tête d'une équipe d'une douzaine de personnes, elle s'estime confrontée à un problème de loyauté vis-à-vis de son supérieur hiérarchique, dont les compétences sont mises en doute par ses subordonnés. Elle tente de l'amener à modifier sa manière de travailler qui a des répercussions négatives sur ses propres collaborateurs. « Je dois constamment motiver ou remotiver mon propre team qui a souvent l'impression de travailler dans le vide et dont la frustration ne cesse d'augmenter au fil du temps », écrit-elle. Malgré sa propre insatisfaction, elle reste à son poste, par loyauté envers une équipe qu'elle ne veut pas laisser après seulement une année. Elle a toutefois décidé de rédiger un journal de bord, se réservant de l'utiliser, si la situation ne s'améliore pas d'ici quelques mois, comme base d'entretien avec le chef du personnel lui-même. « est-ce que ma manière de faire est éthique », demande-t-elle.

La réponse est loin d'être univoque. Pour plusieurs membres du groupe, il n'est pas certain que le cas se pose en termes de dilemme éthique. Le groupe de travail s'efforce d'abord de situer la question posée dans son contexte, tel qu'il ressort en filigrane des éléments fournis. Contexte assez contraignant d'une grande entreprise dont la culture apparaît -c'est l'avis de Beth Krasna- peu en phase avec la sensibilité féminine. Cela dit, reprocher à son chef de ne pas être d'accord avec ses observations peut difficilement passer pour un dilemme éthique. En revanche, la position de la personne concernée, qui est dans une situation intermédiaire entre son chef direct, ses collaborateurs et l'entreprise en tant qu'institution, peut être caractérisée en termes de loyauté. Lorsqu'elle reproche à son chef de ne pas agir comme elle le ferait elle-même -comme le souligne Etienne Perrot-, elle pose en fait la question de savoir si la loyauté due à son chef doit aller jusqu'à renier ses propres valeurs. Lorsqu'elle rédige un carnet de bord, elle prend date pour l'avenir se réservant aussi la possibilité de changer d'attitude. C'est aussi l'aveu implicite de son incapacité à sortir, dans l'immédiat, de ce qui est pour elle un dilemme. Peut-être aussi surestime-t-elle tant sa position que ses possibilités d'action dans une entreprise, ce qui pose aussi la question de son intégrité. Si vraiment ses valeurs sont mises en cause, n'aurait-elle pas dû accepter l'une ou l'autre des offres qu'on lui a faites et quitter l'entreprise ? Ne pas se surestimer est aussi une façon de préserver son intégrité, c'est-à-dire être fidèle à soi-même. Le débat a aussi fait apparaître la rigidité du droit applicable face à ces questions. Le Code des Obligations, qui mérite bien son nom, insiste en effet sur la fidélité à l'entreprise comme devant l'emporter sur toute autre considération, comme le précise Werner Gloor, la seule exception à ce principe étant de ne pas commettre un délit. Encore doit-il s'agit d'un délit caractérisé car, dans les cas où le doute est permis, l'employé doit d'abord en référer à son chef, voire s'adresser au conseil d'administration, et ceci même lorsqu'il s'agirait de faire cesser des agissements condamnables du point de vue éthique.

Le second cas concerne une personne chargée de « faire évoluer l'organisation comptable et financière » d'une entreprise de taille moyenne, en tant que responsable du service finance et comptabilité. Il implique de nouveau un conflit de loyauté, cette fois-ci entre son chef direct qu'elle apprécie et le nouveau directeur général de l'entreprise. Celui-ci lui demande de faire un audit de tout le département finance, dirigé par son chef direct. « Le problème n'était pas dans l'audit…mais dans le fait que le projet était mis sur pied en l'absence du responsable de département, sans l'avertir ni l'intégrer dans le comité de pilotage. Je savais », explique la personne qui soumet le cas, « que cet audit allait être utilisé pour faire pression sur lui et pour lui signifier (à mon chef) que le travail qu'il avait réalisé depuis son arrivée dans le groupe était insatisfaisant et qu'il n'était pas la bonne personne à la bonne place ». Cette conviction était encore renforcée par le fait que les deux hommes s'étaient déjà trouvés précédemment dans une situation de conflit dans une autre entreprise. Malgré cela, elle accepte ce qu'elle considère comme un défi, après avoir identifié quatre options. Elle aurait pu refuser le projet en donnant une excuse quelconque et perdre une opportunité importante en termes de carrière, refuser le projet en expliquant pourquoi, ce qui l'aurait contrainte à donner son congé, accepter le projet tel quel et jouer le jeu de la direction, ou encore accepter le projet en se posant certaines limites. Elle décide de retenir cette dernière option et, en pratique, d'informer son chef direct des raisons de son acceptation et de l'avancement de sa mission. Comme anticipé, le résultat de l'audit allait être utilisé pour pousser le directeur financier hors de l'entreprise. « Avais-je pris la bonne option », demande la responsable de cet audit?

Etienne Perrot résume le problème éthique posé ici de la manière suivante : dans quelle mesure un cadre peut-il accepter d'être utilisé pour des objectifs qui ne sont pas les siens, mais ceux d'un dirigeant d'entreprise dont on peut penser qu'il veut régler de vieux comptes ? L'opinion prévalente dans le groupe de travail est que la personne concernée s'en tire à bon compte en informant son chef direct du conflit de conscience qui est le sien tout en menant à bien sa mission. Le fait d'accomplir une tâche discutable, mais avec des états d'âme, est-il suffisant pour exonérer de tout reproche celle qui s'en acquitte? Une telle attitude ne suscite pas l'admiration de Jane Royston qui relève que la personne concernée n'a jamais dit au directeur général ce qu'elle pensait du rôle qu'on lui faisait jouer. Scrupuleuse mais pas téméraire. Pourtant, il n'est pas certain que l'option choisie ne comporte absolument aucun risque : dans la mesure où la collaboratrice dont il est question ici doit fidélité à son employeur, elle n'a pas à révéler à un tiers qui fait l'objet de l'audit la finalité de celui-ci. C'est l'avis de Werner Gloor qui se place une fois de plus sur le terrain du droit. Du point de vue moral, la question peut donc être reformulée de la manière suivante : a-t-on le droit de désobéir à son employeur et si oui dans quelle mesure et à quelles conditions ? Pour le Code des Obligations, l'obéissance est de règle, à moins d'assister à un acte illicite. Mais ce n'est pas le cas, estime Edouard Dommen qui souligne qu'il n'y a rien de répréhensible à faire un audit. Pour sa part, Jean-Michel Bonvin se déclare étonné du peu de souplesse de la loi par rapport à des conflits de conscience de ce type, car l'éthique va -ou devrait aller- plus loin que la répression d'actes susceptibles de tomber sous le coup du droit pénal. La question se pose toutefois de savoir si l'on doit vraiment faire un cas de conscience d'une telle affaire ? Mise au courant par sa collaboratrice de ce qui se tramait contre lui, le directeur financier concerné aurait pu donner sa démission et court-circuiter la procédure menée à son encontre. C'est l'avis de Mohammad Farrokh qui estime qu'on ne peut pas défendre l'intégrité des gens à leur place. De ce point de vue, la voie moyenne choisie par la personne chargée de mener l'audit peut être considérée comme étant concrètement la plus appropriée, même si elle n'était pas totalement satisfaisante, ni sous l'aspect de l'éthique -elle aurait dû refuser purement et simplement de se faire instrumentaliser-, ni en regard du droit qui lui aurait imposé de s'exécuter et de se taire. En se ralliant à ce point de vue, explique Paul Dembinski, on fait prévaloir une éthique des conséquences sur une éthique des valeurs qui consiste à faire ce qu'on estime devoir faire, advienne que pourra. Sous l'angle des conséquences en effet, refuser de réaliser l'audit aurait été dommageable pour la personne concernée, probablement sans permettre au responsable financier sur la sellette de tirer son épingle du jeu.